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神州沙發——模式自信源于文化自信

2017-06-07 1962次瀏覽 分類:企業新聞

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“一帶一路”國際合作高峰論壇剛剛落下帷幕。該倡議自提出至今歷時三年成果豐碩,已有100多個國家和國際組織積極回應,其中50多個國家已經與中國簽署了相關的合作協定,“一帶一路”給全球治理注入了中國智慧。中國企業借此千載難逢的合作平臺加速國際化進程。簽約和收購僅僅是個開始,漫長而伴有陣痛的跨文化融合拉開大幕,這也將成為中國商界的“新常態”。 


國外企業經營管理模式的先進性毋庸置疑,與之相比,中國企業胼手胝足,在管理上積累了豐富實戰經驗。是中國適應世界,還是世界適應中國,中國企業管理智慧能否為世界管理界難題帶來解決方案?


作為國際化的先行者和中國現代化企業管理模式的締造者,海爾模式不僅體現了因地制宜、與時俱進的管理特色,也成為中國的傳統文化的輸出名片。


2014年國家主席習近平指出,五千多年文明史,源遠流長。要建立四個自信——制度自信、理論自信、道路自信、文化自信。海爾的管理模式根植于中國傳統文化,彰顯了中國企業的文化自信。

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燈塔先行 厚積薄發 

在“一帶一路” 倡議影響之下,中國企業“走出去”的意愿顯著提升,未來企業將不斷向外輸出資本和管理文化,中國企業的大航海時代來臨。


大海航行靠燈塔,“一帶一路”國際合作高峰論壇之后,海爾集團門庭若市,來自俄羅斯等沿線國家的“取經者”絡繹不絕。海爾前瞻性思維震驚商業界,其推行了的“人單合一”模式更是得到了各方的認同,來參觀拜訪者都說“你這個很好,能不能給我一本資料?我回去照著做!” 追隨者希望海爾的人單合一模式能像當年日本的全面質量管理或者美國的六西格瑪管理,照著做就可以做起來。


人單合一模式可以算得上厚積薄發,2005年9月,在海爾全球經理人年會上,張瑞敏系統闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式,從此海爾開始了對人單合一長達10余年的探索。


人單合一順應互聯網時代“零距離”和“去中心化”、“去中介化”的時代特征,從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革,在探索實踐過程中,不斷形成并迭代演進的互聯網企業創新模式。

人單合一模式誕生之時,業內質疑聲此起彼伏,不少人認為“人單合一”只是概念,實踐意義并不大;不過推行至今,該模式推動海爾集團可持續發展,動態化經營;內部員工協同起來共同創造用戶資源,全流程和用戶零距離。


和當初的質疑形成鮮明對比的是該模式受到的熱捧。對于這一變化,在2017年海爾生態人單合一引爆物聯網創新交互大會上,張瑞敏引用西漢文學家劉向的一句話,“君子之治也,始于不足見,終于不可及也”,我做的事兒,可能大家一開始覺得沒有什么了不起的,甚至不待見,但是到最后我做成了,你再想跟就跟不上了。


“不積跬步無以至千里,不積小流無以成江?!?,張瑞敏一直推崇堅持的重要性,他不斷向員工強調,什么叫不容易?把公認容易的事認真做好,就是不容易。


靡不有初、鮮克有終,海爾的國際化也是堅持的成果,1999年,海爾在美國建立起第一個海外工業園,開啟國際化戰略,如今已經將GE家電、新西蘭斐雪派克、日本三洋白電悉數收入囊中。從制造家電的企業、轉型孵化的創客平臺,海爾實現了全球聯動。

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張瑞敏的堅持和底氣來源于傳統文化,自評“不打高爾夫、沒有別的事兒”的張瑞敏是一位不折不扣的知識分子,貫通中西的閱讀增加了其管理哲學的厚度和可推敲性,儒家和道家文化對張瑞敏的管理更是有提綱契領的作用。


居安思危 順勢轉型 

和西方人及時行樂的觀念不同,中國人“生于憂患 死于安樂”的危機意識 ,這樣的危機意識意識已經深入張瑞敏的骨髓?!坝肋h戰戰兢兢,永遠如履薄冰”是其對自己狀態最清醒的評價。張瑞敏一直告誡員工,“海爾離倒閉只有一天”。


安而不忘危,只有不忽視小問題,才能避免大危機。1985年,張瑞敏剛到海爾(時稱青島電冰箱總廠),張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍,發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。他掄起大錘親手砸了第一錘!砸冰箱事件讓很多職工砸都流下眼淚。其實,張瑞敏意識到,職工們還沒有從骨子里植入質量意識,但矯枉必須過正,響鼓必須用重錘。這一砸喚醒了海爾人的質量意識,更砸醒了職工們在冰箱暢銷時的危機意識。

在產業前景研判中,危機意識更是發揮至關重要的作用。張瑞敏認為,昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。傳統經濟將被互聯網經濟替代;企業要么被顛覆,要么自我顛覆;傳統企業需要認識并改變世界,傳統企業提供的是“顧客”服務,互聯網企業提供的是定制化“用戶交互”服務。


張瑞敏認為海爾必須率先向互聯網企業轉型。在海爾文化中心,有一塊看板,上面列出了海爾集團發展的五個戰略階段。從2012年開始的是第五個階段則是網絡化戰略,創出互聯網時代的管理模式,組織變革目標是共創共贏的生態圈,方式是小微、創客。


海爾的網絡化戰略不僅是自保行為,也是向平臺提供者晉級,海爾的新模式也得到了國外專家學者的高度評價。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶指出,海爾商業模式和管理模式充滿創新,已跳出了現代管理傳統思維,從傳統制造業企業變成了一家平臺,而內部員工、外部創客和用戶的參與,則使平臺變得更加有價值和可持續性。


從傳統企業向平臺型提供者轉型,體現了海爾“兼濟天下”的豁達,也體現了中國傳統的文化維度和精神力量。


管理自信 文化共融 

跨國企業整合中文化融合問題非常關鍵。近年來,日本企業不斷剝離家電業務,新的收購標的誕生,但日本傳統文化中包容性并不強,日本人也顯得保守、固執?!笆召徣菀?,整合難”的問題讓不少跨國企業望而卻步。


《論語》言,“遠人不服,則修文德以來之,既來之,則安之”。2011年10月,海爾宣布收購三洋電機在日本和東南亞部分地區的白色家電業務。


合資公司剛成立時,三洋的很多員工因為海爾的突然到來感到不安。他們擔心海爾文化和日本文化有沖突怎么辦?海爾會不會用我們一段時間就辭退日本員工?群情焦慮,收購第一年員工人心不穩,甚至有人要辭職。


當地管理團隊讓員工列出20條憂慮,而后對癥下藥,這種 “先員工之憂而憂”的做法,讓員工感覺到了管理者的細心。


此外,針對日本人的生活習慣,海爾日本管理團隊在公司中不斷提供和改善基礎設施。此舉令員工非常感動。經歷了一段時間磨合后,員工的安全感也得以提升,再次安居樂業。而“人單合一”模式的落地實踐也讓三洋在并購后的8個月實現了止虧。

除了日本三洋外,新西蘭斐雪派克、美國GE家電也在被海爾并購后呈現出良好的發展勢頭。海爾2016年年報和2017年一季報顯示,GE家電在并購后不到一年的時間里,經營業績上升趨勢明顯。在新西蘭市場,斐雪派克在并購后和海爾的白電市場份額合計已達到42%,成為當地無可撼動的市場第一。


相比企業進行海外并購普遍存在高失敗率的癥結,海爾成功的最大不同在于通過人單合一模式的全球化復制,并結合當地的實際情況,實現了統一平臺上的多元文化融合、共贏。海爾“沙拉式多元文化體系”成為中國管理模式成功向世界輸出運用的典范。


近日,人民日報刊發張瑞敏題為《海爾走遍世界,模式只有一個》的文章,文中指出,做好全球化企業、打造世界級品牌的關鍵,在于有一個普適性的管理模式。海爾走出去的并不是加工型出口的簡單“產品輸出”和追求成本優勢的布局,其更深層的意義在于提升中國品牌、中國現代企業管理模式在國際市場的影響力。經過了全球范圍的檢驗、迭代和實踐證明,順應互聯網時代特征的人單合一模式大大激發了員工創新、創業的激情,現在的海爾在企業管理上不再只是模仿者、追隨者,而是已經領先于全球。

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